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塑造企业文化是一件众擎易举之事
发布时间:2020-09-24 18:04
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塑造企业文化是一件众擎易举之事

提到文化一词,首先让我们想到的是这个人有没有文化?
父辈那一代评价有没有文化是指有没有上过学,以此来区别未上学的;
80年代的我们,用来评价有没有文化是指是否上过大学,
随着时代的进步,我们已不能用学习或上大学来衡量一个人有没有文化;
关于什么是文化人,最让我欣赏的是梁晓声的四句概括:
 
对于公司的文化,近几年越来越受到企业的重视与追捧,学习先进的理念,模仿成功的企业,同时也产生了一些困惑:
 

  • 为什么我的员工干了两年,干的好好的,突然离职了?
  • 为什么高于市场的工资,却吸引不了优秀的人才?
  • 我们的激励是行业里最高的,为什么员工还不满意?
  • 公司推行OKR,怎么达不到预期的效果?

MBA智库·百科是这样定义的企业文化的:
企业文化(Corporate Culture)是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
公司在推动企业文化?我想目的都是一样的,希望通过塑造企业文化,提高企业的凝聚力以及战斗力,加强对内部员工行为的统一规范与约束,增强企业核心竞争力,促进企业效益的提升。但是在中国的企业当中,又有多少家公司能做到企业文化知行合一?在此,不敢妄加评论。
先给大家讲一个善用企业文化的案例(暂且把这家公司叫做A公司吧,请勿对号入座),这个案例发生在9年前:
2010年秋天 A公司干了一件事,这件事干的太漂亮了。
整个公司内部,员工自愿参与劳动者计划与奋斗者计划。
你自愿参与劳动者计划,那计划是这么写的:
我自愿参与劳动者计划,我在A公司每一小时加班将会得到如实的记录,公司将按照劳动合同法的有关规定,支付给我相应的加班费用,由此我放弃年终参加绩效分红的权力。
如果你参加的是奋斗者计划:
我自愿参加奋斗者计划,由此我在公司的加班都是一种自愿的行为,我放弃追索加班费的权力,由此我获得年终参加绩效分红的权力。
没有任何压力,你愿意签哪一个就签哪一个,员工觉得挺好,公司现在真的是开明了,愿意干什么就干什么,愿意记加班费就记加班费。
好了,所有人签完之后,公司用一个半月的时间在公司内部开始轰轰烈烈的搞了一个活动。
以奋斗者为荣
宣传在A公司历史上那些不斤斤计较的人怎么成功了,那些奋斗的、孜孜不倦的人怎么获得公司的认可。
一个半月活动之后,你们也能猜结果如何?
签劳动者计划的人很多人就都主动离职了,因为什么,这就在于文化的力量,你可以不喜欢公司文化,但中国企业把文化用到极致的企业也不多,A公司是其中的一家。
员工退出你没有任何的风险,没人和你打官司,没人说你非法,没人找你要赔偿金,那为啥要离开?
我被边缘化了,你一签劳动者计划马上就觉得抬不起头在公司,你走路就像过街老鼠似的,然后公司内部,让自己的骨干见面就问,今天你签了吗?所以企业文化做到这个层面上,它就是员工一个非常重要的自愿退出系统,文化越有影响力,它形成的约束力量越大,不适应你文化的人想在这呆、想在这沉淀、想在这打死我也不走,也没法干了,那我就是说,这个文化就是极致。
 
企业文化是知行合一的产物,知行合一方能孕育好的企业氛围。
在这里举一个的例子,大约在10年前,所在公司四个业务板块,在规划第二年的任务目标会议上:
公司大BOSS最后公布说:“今年公司完成了8000万,明年任务目标超过1个亿,奖励在场的各位200万。”现场签字确认,会议现场人员斗志昂扬。
在十年前,这样的奖励机制以及努力拼搏一把,目标还是够得着的,公司从来没有给予如此让人激动的激励政策。各部门的Leader激动不已,感觉这钱已经挣到手了。
在往后的工作中,大家积极的投入工作以及密切配合,刚过年中,已经完成任务目标的60%,就在大家看到希望的后半年,公司总裁办出台了一系列的政策以及检查机制,到年底,公司业务板块当时参会的人员,离职的离职,替换的替换,只剩下我和其中一个板块的销售总监,当年确实超额完成了目标,却没有人再提起激励的事。
大家可想而知,在这样的企业之下,狼来了的故事,听多了再也不相信了,优秀的人才留也留不住,何以形成良好的氛围,后来听说,公司变卖了一些业务板块。
让员工爱一个企业,愿意为之努力奋斗,首先企业应该做到知行合一。
 
企业文化在组织反馈出来的是企业的氛围或行为表现,可以切身感受的到
对于新入职员工来说,最先接触到的是企业的HR,他们通过HR的接待、面试、交流的过程等去感受这家企业的氛围。作为求职者,可能你遇到过以下的情况:
1.你先填个表,等一会我再过来(这一等就是1小时,不是确认好的具体时间点嘛,怎么这么没有时间观念)
2.你为什么离职?(三个面试官,每人问一次,估计你都解释烦了,你们内部之间面试不沟通,是走过场嘛)
3.天气这么热,聊了半小时,一杯水都没给倒(面试官却一直强调人文关怀)
4.面试5分钟就结束了(没问啥问题,怎么就结束了,你怎么判断我不行,难道就像大家所说的,面试前30秒基本决定要不要,求职者可能花了1个多小时才到公司的,往返3个小时,做了很多深入的了解而去的)
5.你的学历不符合公司的要求(我的简历你不是早就看过了嘛,干嘛还约我)
6.......
作为HR一边在持续的招聘,一边在抱怨现在的人怎么这么难招?试问我们以何种的态度去对接众多的面试者,HR是企业的一个窗口,每一个表现都会为企业留下一个小小的印象碎片,有时世界很大,也很小。
2011年我们招聘了一个平面设计,按照工作流程转正前15天要评估工作业绩,是否适岗,第一次评估的结果是不合适,但部门愿意再给予一个机会,先等等看。
等到转正最后一天,部门认为不太合适,列举了3条理由,后续做离职面谈以及沟通,当办理完所有手续后,等待离开,公司有了临时紧急的设计工作。
当时,那个离职的人员说:我来做吧,把活做完了我再走
因为是急活,这项工作干到了凌晨3:00结束,在一家企业,一个被开除的离职员工愿意为公司这样努力与付出,虽然已离职,但还是爱公司的,要不然也不会这么做,我想这不是某一个人的作用,而是企业在长期对待员工的政策以及形成的文化氛围所致。
最后公司决定给予离职员工转正,给予更多的外面学习机会,提高技能。
 
企业文化不是某一个人或一个部门的事,也不是空喊的口号
往往企业文化做的不好,基本都认为是人力资源部没有做好,人不行。
曾经问一个朋友,你们公司的核心价值观是什么?
他说:诚信、成长、以客户为本
我说:那你们遇到问题或判断员工的行为,都可以用价值观来解释吗?
他说:不一定,真正落地执行还会有很大的偏差
我继续问:那你们对于成长,做了哪些政策上的引导或推动,比如员工成长路径,人才梯队建设、内部学习建设等
他说:没有做具体的方案
如果一家企业的核心价值观,仅落实在纸质上和新员工入职培训时讲解给新员工层面,何以形成公司想要的。
如果我们内部的行为,无法用核心价值观来解释,那么核心价值观存在的意义。
 
企业文化不是一蹴而就的,而是点滴积累而成
2010年有幸加入仅有8人的一家创业公司,公司CEO重视团队培养以及对人才的选拔,在刚入职一周后,妥善处理了一位初创团队的人员问题,得到当时初创团队核心成员的认可,为后续人力资源相关工作的推进奠定了基础,离开了部门的支持,人力资源部的工作很难落到实处,因此做事之前先做人。
从组织架构、企业愿景、制度、岗位配置到岗位说明书,每一步走的都是那么稳健;
从招聘人才选拔、流程建立到非人力资源管理的人力资源管理,无缝隙的对接与配合;
从入职培训、导师辅导机制到公司培训规划与实施等等,工作不仅仅能挣钱,还可以学习到更多的技能,员工何乐而不为呢,激发兴趣以及员工参与度,分享更有价值的课程是我们努力的方向。
很多政策制定及流程优化,要基于公司的需求或部门业务的实际需求,作为公司的HR,是在帮助业务部门做支持,而不能让业务部门感受,人力资源的存在影响到了业务。
我们珍惜每一次团建的机会,有目的有计划的开展,每一次团建我们内部活动或形式都会原创内容,比上一次有所突破,员工体验感更好,就像我们对待工作的标准一样。
当然在推行政策或变革的时候,得到公司CEO的大力支持是成功的前提与保障。我们是做一个执行者,还是有思想有深度的人力资源管理者。
千里之行,始于足下,不积跬步,无以至千里,着眼于每一件小事,每一个流程的优化,每一次与员工沟通的机会,做有温度的HR。