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行业中心
快消品
 行业概述
 中国在历经了近30年的轻工产品(轻工、纺织)以及电子信息化消费升级(冰箱、彩电、服装、洗衣机、空调等)以后,结合国内市场从“供给侧”向“需求侧”的改革以及国家二胎政策的颁布与执行,中国于2017年正式进入以医疗、教育、旅游、文化、娱乐为代表的第三次销售结构升级时代。
与以往两次消费升级不同,中国第三次消费升级覆盖的范围更大、需求面更广、产品力更强、消费力更超前!这给处于消费价值链上的所有企业带来了前所未有的机遇和挑战!
挑战一:新的销售者
与以往消费需求层面不同,新消费升级消费者的需求领域也越来越广,从性价比到服务质量、从品牌到设计、从标准到定制、从大众到小众、从产品到情怀等等,现在的消费者的消费理念正在不断变化。
与此同时,95后甚至00后受家庭、学校、互联网的影响,导致新生代消费力量提前,新的市场需求也在不断的冲击着传统市场。
挑战二:心得技术(新的产品)
从1994年由爱立信创造的蓝牙技术开始,“互联”就成为了科技公司改变消费者生活习惯的核心命题,伴随着通信技术的不断发展,互联的技术不断进行升级,直到如今物联概念管理的普及与运用及5G智慧时代的到来,互联产品的应用领域更加广泛,例如:智能家居、无人超市、医疗设备、智慧停车等等。
挑战三:新的商业模式
“新零售”、“移动支付”智慧城市“AI&VR”“人脸识别”“共享经济”等新概念的提出与普及,不断的挑战传统企业的价值链、成本结构、盈利模式以及营销渠道等,使得所有公司不得不重新反思自己的商业模式,如何进行升级与转型才能跟得上市场变化的所带来的竞争与挑战。
挑战四:新的领域(新的竞争对手)
自从2012年“互联网+”概念的流行与升级,早就很多企业跨入新的领域并成功过实现了变革与转型,然而,行业墙和技术壁垒也在逐渐被弱化,非核心技术产品的同质化越来越严重、市场竞争越来越激烈,与此同时,“智慧城市”大概念的普及又融括了一大批细分行业加入战场,又产生了一批非远行业的新的竞争对手,给所属快消品行业的企业带来了新的挑战。
服务内容
组织赋能体系:从企业的战略梳理入手,深刻理解客户业务价值链、组织结构设置现状,结合业内先进企业的最佳实践范例和企业需求,通过传统的组织设计方法和基于流程的组织设计方法,对组织结构问题进行诊断,并对组织架构/部门职责/岗位职责进行优化
绩效管理体系绩效管理是不断循环的连续性过程,是包含五个方面的闭环流程,分别是绩效目标和绩效提升计划、绩效提升计划实施与辅导、绩效数据收集与分析、绩效申诉和反馈、绩效结果的应用到业绩改进中。
薪酬管理体系:以3PM模型为宽带薪酬体系设计基础,通过分析企业薪酬现状,制订基于岗位、个人能力、个人贡献以及参考同类企业市场薪酬水平设计和优化企业整体分配机制。同时,基于薪酬总额控制原则,为企业量身订做符合现时发展阶段的激励性薪酬管理体系。
股权激励模式:股权激励是企业为了留住核心经营管理、技术类人才,提高员工忠诚度和主观能动性的一种长期激励机制。通过满足一定的条件下,给予核心经营管理者、核心技术类人才股票/股份,现金或者期权或经营分红等方法,让企业员工和企业绩效联系在一起,将个人利益与公司利益联系在一起从而实现企业的长期目标。
阿米巴模式:阿米巴激励模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型巴组织,每个 巴都是独立的经营中心,构建独立的损益模型,按照小微企业的方式进行独立经营。每个巴组织都是利润创造者,其通过与定义的市场进行直接的交易、按照市场化的交易规则和定价模式实施交易来获得营收和利润;将全体员工融入到各个巴组织中,参与经营管理,从而实现企业全体员工“人人成为自我经营者”。
积分制激励体系:积分制管理是一种绩效管理模式,其内在核心是对“人”的管理。它以企业目标为导向,结合员工个人期望,将积分与奖励挂钩,通过“奖分”和“扣分”的方式不断强化员工行为,在实践过程中逐渐得到绝大多数企业员工的认同,从而建立起一种“以积分为中心”的组织文化。
企业文化激励体系:企业文化是在一定的条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
经营利润激励系统:梳理公司组织管控体系、运营流程系统为提升企业经营利润做好管理基础,通过划分经营小团队、建立经营利润核算系统、管控系统以及利益分配模式来激励团队提升经营利润,通过建立经营利润PDCA循环系统来保证团队持续提升经营利润
服务案例
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